Cómo mejorar la cohesión del equipo. Prevenir conflictos mejor que resolverlos

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Cómo mejorar la cohesión del equipo. Prevenir conflictos mejor que resolverlos

Cómo mejorar la cohesión del equipo, cómo lograr que el equipo esté más unido, más comprometido, más implicado y que tengan menos conflictos. Ese es uno de los retos más habituales que me plantean los directivos de las empresas con las que trabajo. Y si crees que a tí, por no llevar equipos, no te atrae nada este artículo plantéate ¿Qué es mi familia más que un equipo?

Los conflictos aparecen en cualquier relación entre personas. Y la cohesión no se genera sola; no aparece por ser compañeros, por estar en un proyecto común o por el único hecho de ser familia. Hay que trabajarla. Pongámonos a ello.

¿Cómo evolucionan los equipos?

Para generar equipos cohesionados (algunos lo llaman equipos de alto rendimiento) hay que entender cómo evolucionan los equipos. Todos los grupos de personas que se juntan pasan por distintas fases, uno de los modelos que lo explican es el de Tuckman (Ver Fases de un equipo según Tuckman). Yo utilizo una metáfora preciosa que se llama Sikkhona ingeniada por dos monstruos Alex Galofré y Ferrán Ramón-Cortés y hay muchas otras, lo importante es que entiendas que evolucionar en equipo es un viaje que tiene distintas etapas por las que vas a pasar, quieras o no.

¿Qué factores influyen en la confianza?

Puesto que hay que pasar por ellas lo interesante es avanzar; hay muchos factores que influyen en la velocidad de tránsito por dichas fases, todos tienen que ver con cómo se relacionan con personas los miembros del equipo:

  • Apertura a lo nuevo
  • Experiencias pasadas
  • Capacidad de mostrar vulnerabilidad ante los demás
  • Miedos, a mostrarse auténtico, a fracasar, a decir lo que pienso, a arriesgarme, a ser suficiente….las personas estamos llenas de miedos y es uno de los mayores frenos
  • Capacidad para confiar y generar confianza. Este factor es capaz de «aplacar» los miedos

¿Cómo generar confianza?

El más importante de todos es la confianza, es el que nos ayuda a transitar más rápido hacia fases del equipo más avanzadas. Y llegamos a la pregunta del millón ¿Cómo generar confianza? Como ya te imaginas, tener paciencia y trabajarla; para empezar piensa cómo conseguiste la confianza en tus relaciones de pareja, este artículo igual te inspira.

La confianza que mostramos ante los demás está basada en nuestros propios valores. A nivel profesional podemos empezar utilizando herramientas que nos den acceso a los valores del equipo, por ejemplo los modelos de Barrett o de liderazgo por valores de Simon Dolan que en España trabaja David Alonso y su maravilloso equipo de coaching x valores.

Sean cuales sean los valores de las personas que conforman un equipo lo primero que tenemos que hacer es generar un entorno seguro que permita mostrarse vulnerable. Pregúntate ¿Qué sucede cuando alguien se equivoca? ¿Y cuándo alguien dice algo inadecuado? piensa cuándo fue la última vez que alguien puso un conflicto sobre la mesa, si fue hace mucho ya te está dando pistas.

 

Transformando los espacios de un equipo

Tienes que generar espacios en tu equipo para hablar de todo esto, de cómo hacéis las cosas y cómo os gustaría que fueran, qué os hará sentiros más cómodos, más unidos. Para transformar los espacios que tenemos con los equipos la herramienta más potente que conozco es la facilitación sistémica, creada por Bugui Garcia,

Cuando Google hace algo es que detrás hay un retorno importante y hace tiempo que ya integran en los equipos la realización de retiros periódicos de varios días. Lo ideal es que alguien externo los facilite, puedes encontrar en C4OL un coach que te ayudará, para generar entornos seguros apóyate en quien sea experto en ello.

Prevenir conflictos mejor que tener que solucionarlos

Hasta aquí ni una palabra sobre conflicto ¿extraño? Nos enfocamos muchas veces en los conflictos y crisis en los equipos; momentos de tensión en los que es difícil acercar a las partes. Mi propuesta es que empieces a trabajar desde ya en la solución de las pequeñas diferencias que surgen en el día a día. Un pequeño desencuentro se puede arreglar y genera alivio, reforzando la relación; si lo dejas pasar se queda engordando la mochila y contaminando poco a poco el ambiente.

Hay que actuar de manera preventiva. Cualquier conflicto importante se inició con una pequeña tensión, un desacuerdo, un incidente que no se gestionó bien del todo. Vamos muy rápido, la actividad es tan frenética que a veces no nos tomamos el tiempo de resolver esas pequeñas diferencias, y con el tiempo se van agrandando hasta que llega un momento en el que finalmente afectan al trabajo de manera importante. Entonces sí nos tomamos el tiempo de intentar resolverlas, es inevitable; sólo que ahora es mucho más difícil ya que la carga emocional es enorme.

¿Recuerdas las mayores discusiones que has tenido con tus personas queridas? ¿Cómo empezó todo? Es muy habitual, en situaciones en las que las personas no son capaces ni de hablarse que no encuentran respuesta al inicio de ese conflicto.

Así que «Más vale prevenir que curar» genera espacios de cuidado en el equipo donde habléis de cómo os sentis, de cómo os estáis relacionando, de que cosas os frenan y qué cosas os harían ir más deprisa, más unidos.

 

Un ejemplo desde la experiencia

Os dejo aquí un ejemplo de una práctica de trabajo para la evolución de un equipo. Es el testimonio de un equipo científico liderado por Rafael Wittek al que le agradezco desde aquí su contribución (además es un excelente speaker).

Dear Sergio,

thank you for your message, it was great to meet you! I work with coaches in my role as Department Head (from 2001-2014) and research group leader. The main purpose of my work with an external coach was to start and maintain an organizational development trajectory. I did this three times during this period. It was a great success. The coach worked from an appreciative inquiry perspecttive. We put a lot of effort into the preparation of the trajectory, which lasted about half a year. The coach was essential to design an effective and efficient process, and to keep control over this process. His advice was essential for shaping the interventions. Part of the trajectory was forming mixed groups within our 60-person Department. During group meetings, members discussed our strengths, and the obstacles that impede us to reach our goals. The groups identified domains that would need further attention, and then reported back to the whole group in a final plenary session, where we made concrete agreements and assigned task forces. A side effect of this trajectory was that cohesion in the department increased, since it brought together colleagues who didn’t see each other (due to different work schedules and location of their offices).